(Lider BiH) Preokret – 10 strategija za izvlačenje tvrtke s dna

U njujorškoj trgovini luksuznom odjećom Saks Fifth Avenue, prestrašeni silinom globalne recesije, snizili su cijene proizvoda 40 posto. Konkurentski trgovac udaljen nekoliko blokova Jay Kos umjesto golemih je popusta na izloge stavio natpise poput "Jakna od janjeće kože: 11.000 $, recesijska cijena: 11.000 $" - i tako za mnoge proizvode. Rezultat: Saks Fifth Avenueu prodaja je pala 20 posto, a potez Jaya Kosa neki su mrzili, većina je voljela, a neke je čak ponukao na kupnju. Potrošači se u krizi znaju ponašati nelogično, no isto se tako nelogično i dezorijentirano ponaša mnogo menadžera i vlasnika kompanija. Da jednostavno snižavanje cijena, što se smatra prvim nužnim potezom u kriznim vremenima, katkad nije uopće pametno, pokazuje primjer dviju njujorških trgovina.

Propusti u ranom stadiju

Procijeniti što i kada treba napraviti nije nimalo lako, no preokret koji će silazni trend u poslovanju pretvoriti u odskočnu dasku za postrecesijsko razdoblje najčešće nastaje kad tvrtka počne povlačiti poteze različite od drugih. U svojoj knjizi "The Upside of the Downturn" Geoff Colvin predstavio je deset strategija koje kompanije, uvažavajući svoje specifi čnosti, mogu primijeniti da bi se digle s dna i dočekale na noge. Problemi, kaže Colvin, počinju zbog toga što menadžeri nevoljko priznaju propuste u ranom stadiju, što samo znači da će poslije morati priznati katastrofalnu pogrešku. Promjene su realno mnogo veće nego što to mendažeri misle, a točni podaci o tome kako kompanija pliva u novim okolnostima važni su da bi se mogli presložiti prioriteti. Kako kažu u Atlantic Grupi, da su ostali na onome što su radili u prvom polugodištu prošle godine, danas bi bilježili i 10-postotni pad ukupnog prihoda, a ne rast od gotovo 12 posto i 49,8 posto veću dobit. Pravodobno planiranje i racionalizacija poslovanja u tome su, tvrde, odigrali ključnu ulogu.

Prije utvrđivanja koraka potrebnih za poboljšanje stanja kompanije moraju znati odgovor: kakav je pristup kapitalu, što će se dogoditi ako se situacija ne promijeni, koliko još mogu izdržati, koji su novi izvori financiranja te koliko novca mogu dobiti odluče li prodati imovinu. Osim toga, iako neki konkurenti nestaju s tržišta, javljaju se novi. Primjerice, u krizi luksuzni su hoteli odlučili spustiti cijene ne bi li privukli goste, zbog čega su oni koji su prije bili srednje kvalitete bili prisiljeni pronaći način da uzvrate udarac. Uz to, pokazala je recesija, vrlo je važan element intervencija države jer uz financijsku pomoć nekim granama donosi i nova pravila. Treba razumjeti sve te elemente da bi se dobila šira slika jer prigodom donošenja odluka u stresnim situacijama najčešća je pogreška menadžera opsjednutost beznačajnim problemima.

Ulažu u stručnjake

Umjesto da ispravljaju propuste, često silnu energiju ulažu u objašnjavanje toga kako su njihove hipoteze zapravo točne. Iako je malo stresa dobro za fokus, previše dovodi do pogrešaka, što se, kao što tvrdi Colvin, može izbjeći služeći se istim principima kao u vojsci. Primjerice, vojnici izbjegavaju stres ako osjećaju da imaju kontrolu. Oni vjeruju vođi i iznimno su motivirani, u bitku ne idu s mišlju da brane zemlju, nego pomažu kolegama, i pritom se osjećaju uvježbanima i naoružanima. Sve to dobar bi menadžer morao pružiti podređenima. Iako bi prema nekim procjenama ove godine u svijetu moglo biti izgubljeno do 50 milijuna radnih mjesta, ljudima koji obavljaju te poslove vrijednost nije manja - što s druge strane kompanijama pruža mogućnost da dođu do dobrih kadrova. U Geofotu, koji se za sada uspješno nosi s krizom, kažu da ulažu više nego ikad. - Posebno smo povećali ulaganja u zapošljavanje vrhunskih stručnjaka, a smanjili u određenu vrstu opreme s obzirom na to da smo u 2008. i početkom ove godine mnogo uložili u novu opremu. Prioritet nam je izvršenje poslova prije roka za klijente koji su uredni platiše - kaže Zvonko Biljecki, predsjednik Uprave Geofota.

Upravo je zato važno sačuvati najvredniju kompanijsku imovinu u vrijeme krize - zaposlenike. Iako si sve kompanije ne mogu priuštiti da zadrže broj radnika na istoj razini kao prije krize, prvi je korak pomna evaluacija. Najbolje, naravno, prolaze tvrtke koje uz to vode i pametnu platnu politiku. Bez obzira na to što se može čuti kako teret krize svi trebaju ravnomjerno podnijeti, svaka će kompanija odabrati pristup za koji procijeni da je najučinkovitiji. Neke će smanjiti plaću samo top-menadžerima usprkos riziku da ostanu bez najboljih ljudi, druge će najprije ukinuti bonuse, pa ako to nije dovoljno, smanjiti plaće ili u još gorem slučaju skratiti radni tjedan, a smanjenje ravnopravno raspodijeliti da bi svi sačuvali posao. Strategije nekih kompanija uključivat će plaćanje visokih bonusa najboljima da bi ih zadržale jer ne žele jednako dijeliti recesijsku bol kako ne bi demotivirale kompanijske zvijezde. Dođe li do najgoreg - najprije treba izračunati prave troškove otpuštanja. Naime, prilikom otpuštanja izravni su trošak za kompaniju otpremnine, no ukalkulirati se mora i troškove ponovnog traženja kadrova kad prođe recesija, gubitak za kompaniju odu li zaposlenici u koje se godinama ulagalo. Otkazi uz to štete brendu, a pada i vrijednost dionice.

Recesija za zdravlje

Da bi kompanije ponovno preuzele kontrolu, vodstvo mora shvatiti da su se mnoge stvari promijenile. Prije je društvo odobravalo brzu i laganu zaradu i riskiranje radi većih profita, a i odnosi kompanija s državom bili su drukčiji. Upravo zbog toga sljedeći je korak preispitivanje poslovnih modela, i to prema tri pitanja. Izvrsne kompanije znaju što im je osnovni biznis, zato neće smanjiti ulaganja u npr. istraživanje i razvoj ako su poznate po inovativnosti. Drugo je važno pitanje kako recesija mijenja ponašanje potrošača. Istina je da ukupna potrošnja pada, ali potrošači su, primjerice, sve zabrinutiji za svoje zdravlje, više se troši na preglede i osiguranje, a istraživanja pokazuju da se u recesiji fi zičko zdravlje popravlja: manje se pije, puši, zdravije jede, manje vozi. U SAD-u i poslovne škole bilježe veći interes za svoje programe. To ne znači da je nužno mijenjati kompletnu strategiju, no poslovne modele treba prilagoditi promjenama u ponašanju potrošača. Uz to svaka kompanija mora procijeniti hoće li i koliko recesija promijeniti industriju. Trendovi koji se pojavljuju kao dogovor na promjene u poslovanju jesu kokreacija, odnosno zajednički razvoj novih proizvoda s drugim tvrtkama, razvoj brenda u zemljama u razvoju te rješenja koji se temelje na stvaralačkoj mašti, poput iPoda, koji nije bio inovativan tehnološki koliko marketinški.

Takve promjene povećat će i vrijednost kompanije. Naime, upravljanje kompanijom koje se vodi samo računovodstvenim rezultatima ili gotovinom nije dobro ni dok cvjetaju ruže. Ako tvrtka odluči u recesiji usredotočiti se samo na gotovinu, srezat će ulaganja u istraživanje i razvoj, marketing, edukaciju zaposlenika itd., koji povećavaju vrijednost kompanije. No kompanije koje se inače fokusiraju na vrijednost obično mogu reducirati zalihe ili prodati nerentabilne nekretnine i tako doći do gotovine u kriznim vremenima.

- Racionalizirali smo troškove, održali stabilnu bilancu i likvidnost te nemamo problema s refinanciranjem. No nismo odustali od zacrtanih investicija - kaže Neven Vranković, potpredsjednik Atlantic Grupe. Naime, realizirala je ovogodišnju najvažniju i financijski najizdašniju investiciju u gradnju i osuvremenjenje novoga kozmetičkog pogona. Iako aktivnost preuzimanja i spajanja u recesiji obično jako pada, obavljeno je preuzimanje Karoline i sklopljen strateški savez s Ljekarničkom ustanovom Dvoržak. Najčešći su razlozi zašto u krizi akvizicije slabije prolaze u tome što potencijalni kupci ne žele trošiti gotovinu na takve poslove jer je čuvaju za plaćanje računa i kratkoročnih obveza. Na tržištu je teško pronaći kapital, a mnogima nije po volji ni opcija kupnje druge kompanije svojim dionicama jer je i njihova vrijednost pala. Potencijalni pak prodavatelji ne žele prodavati tvrtke, osim ako su pred rubom bankrota, također zato što im je vrijednost pala.

Dionice umjesto novca

Prema Colvinu dobro rješenje za kupce koji nemaju dovoljno novca da kupe kompanije koje žele jest uporaba vlastitih dionica kao platežnog sredstva. Iako one vrijede manje nego prije krize, to je vrlo poželjna varijanta jer su i mete znatno jeftinije nego prije. Isplaćivanje dividende u krizi se također može pokazati kontraproduktivnim jer premještanje novca s tvrtkina računa na račun dioničara ne stvara novu vrijednost, a oni profitiraju na cijeni dionice, koja bi dodatnim ulaganjima kapitala prvotno namijenjenog dividendi mogla rasti. Još je jedna točka strategije za preokret i cijena, jer u recesiji je važno sastavljati diferencirane ponude za različite potrošače. Jedno od najosjetljivijih pitanja koje se nameće za svaku kompaniju jest cijena vlastitih proizvoda i usluga. Bezglavo rezanje cijena kao odgovor na recesiju mnogo je riskantnije nego što se misli. S učincima tog poteza tvrtka će morati živjeti mnogo dulje nego što traje kriza. Rezanje cijena, posebno luksuznih proizvoda, može naštetiti i prodaji i vrijednosti brenda, i to dugoročno.

Posao kao nova perspektiva

U Geofotu obranu od recesije traže agresivnijim i snažnijim nastupom na međunarodnom tržištu. - Posebno smo okrenuti zemljama koje je svjetska financijska kriza zaobišla: Saudijskoj Arabiji, Omanu, Ujedinjenim Arapskim Emiratima, Sudanu, Boliviji. Koncentrirani smo na projekte koje financira Svjetska banka. Strategija "outsourcinga" u zemlje jeftine radne snage poput Kine i Indije također je naše oružje protiv svjetske krize - kaže Biljecki. Vrhnje ove recesije na kraju bi mogle pobrati tvrtke koje budu gledale posao kao novu perspektivu, dvaput razmislile prije rezanja troškova, fokusirale se na nekoliko čistih ciljeva i načine mjerenja postignutog. Mač za rezanje troškova od A do Ž, bilo da je riječ o plaćama ili ulaganjima, trebalo bi ostaviti što dalje. Oni koji ne uspiju odigrati pravom kartom mogli bi platiti visoku kaznu tako što će jednostavno propasti sada ili će ih dočekati neusporedivo jača konkurencija pa će propasti kad kriza prođe.

Preslagivanje prioriteta

Nevoljkost u priznavanju propusta u ranom stadiju često poslije sili na priznanje katastrofalne pogreške. Neki menadžeri čekaju dodatne podatke nadajući se da će gubici biti manji nego što se očekuje, ali, kao što je rekao Jack Welch, treba se suočiti sa stvarnošću, ne kakva se priželjkuje ili kakva je bila, nego kakva jest. Treba ispitati kako se kompanijski svijet promijenio u šest ključnih kategorija koje oblikuju učinkovitost i održivost:

• financijska snaga

• konkurentska prednost

• utjecaj države

• stanje kupaca

• reputacija

• rizici

Zaštita najvažnijih - zaposlenika

Dok je General Motors otpuštao ljude, Toyota nije, bez obzira na pad prodaje. Plaće su se isplaćivale, a kad radnici nisu imali što raditi, pohađali su seminare. Tako ih je kompanija odlučila pripremiti da budu što kvalitetniji kada kriza prođe. Na taj su način i "kupile" njihovu lojalnost. No ne mogu si svi priuštiti takvu strategiju, neki moraju otpuštati. Ipak, ljudski kapital postao je važniji nego prije, zbog čega treba aktivnije provoditi evaluaciju.

• nije sve u seminarima - treba češće razgovarati sa zaposlenima

• razmisliti o platnoj politici

• procijeniti pravi trošak otpuštanja

Preuzimanje kontrole

Nema boljeg vremena da se izgleda dobro dok konkurencija stoji loše. No istraživanja pokazuju da u 20 zemalja u svijetu 62 posto ispitanika potkraj 2008. biznisu vjeruje manje, dok je u SAD-u povjerenje u biznis manje nego što je bilo nakon afere Enron. Međutim, ne pada povjerenje u sve kompanije - neke i dalje dobro stoje zbog svojih vrijednosti. Važna je snažna i stabilna strategija te otvorena komunikacija sa svim udioničarima.

• svi šute kad nemaju odgovor, ali to je loša taktika

• novi slogan glasi: Igraj na sigurno

• imati na umu da se mijenja struktura dioničara

Preispitivanje poslovnih modela

U veljači je, u jeku najjače recesije, Giorgio Armani otvorio novu luksuznu trgovinu na Petoj aveniji. Iako nije otkrio iznos ulaganja u najekstravagantniju trgovinu u New Yorku, procjenjuje se da mu je za to trebalo oko 40 milijuna dolara - i to u vrijeme kad su Amerikanci ostajali bez posla, a prihodi su im padali. Je li to bila suluda poslovna odluka? Svaka si kompanija mora postaviti tri pitanja kako bi znala koji poslovni model izabrati:

• što je osnovni biznis

• kako recesija mijenja ponašanje potrošača

• hoće li recesija promijeniti industriju i kako će to utjecati na tvrtku

Povećavanje vrijednosti tvrtke

Ako tvrtka odluči fokusirati se samo na gotovinu, srezat će ulaganja u istraživanje i razvoj, marketing, edukaciju zaposlenika itd., što sve povećava vrijednost kompanije. U recesiji je izazov pronaći novac na pravome mjestu. Ako je prije recesije ulaganje u marketing i R&D povećavalo vrijednost kompanije, nastavak tih ulaganja sada bi im mogao biti golema prednost u odnosu na konkurenciju jer će većina tvrtki te investicije srezati.

• fokusirati se na vrijednost, a ne na brojke

• smanjiti zalihe i nekretnine i tako doći do gotovine

• akvizicije financirati svojim dionicama

Razvoj novih rješenja

Cijena je samo dio potpunoga potrošačeva iskustva. Uspješne ga kompanije kreiraju kako bi zadovoljile kupce. U recesiji je važno stvoriti različite ponude za različite potrošače. Kraft je poveo kampanju za sendviče s brendiranom šunkom i sirom te s pecivom robne marke. Hyundai je kupcima odobrio mogućnost povrata automobila kad ga ne budu mogli plaćati - prodaja je porasla, gotovo je svim konkurentima pala.

• izbjegavati bezglavo rezanje cijena

• kombinirati brendove i privatne marke

• ne obvezivati potrošače dugoročnim ugovorima

Određivanje pravih cijena

Rezanje cijena manje je mudro nego što se misli. S efektima tog poteza morat će se živjeti mnogo dulje od trajanja recesija. Prema McKinseyju snižavanje cijena pet posto stvara potrebu za 19-postotnim povećanjem prodaje kako bi se taj potez anulirao. Neke su tvrtke na početku krize povisile cijene zbog rasta troška sirovina, a poslije ih nisu snizile, što nije utjecalo na prodaju jer bila je riječ o nužnim proizvodima. Pad cijena može:

• uništiti vrijednost brenda

• pamti se najniža cijena proizvoda

• kupci više mrze podizanje cijena nego što cijene njihovo spuštanje

Brzo vraćanje u formu

Radna je disciplina važna - najučinkovitiji potezi nisu uvijek oni koje menadžeri povuku refleksno. Nagrada ide tvrtkama koje najbolje razumiju profi tabilnost svih komponenti, koje gledaju na svijet kroz zelene naočale – uvode ekološke standarde – koje dvaput razmisle prije rezanja troškova, a o poslu razmišljaju iz drugog kuta gledanja i pitaju se: Što bi bilo da moramo prodati biznis? Kako povećati vrijednost tvrtke i što reći investitorima?

• ne rezati svim odjelima jednako troškove, kao ni plaće

• pitati zaposlenike u čemu je prilika

• razmisliti o offshoringu

Razumijevanje svih rizika

Nekoliko tjedana prije krize hipotekarnih kredita u SAD-u provedeno je istraživanje 150 američkih menadžera koji su odgovarali na pitanje: Koliko efikasno vaša kompanija prepoznaje i upravlja svim potencijalnim velikim rizicima? Rezultati su pokazali da su sve industrije bile primjereno skromne u odgovoru izuzev sektora financijskih usluga i nekretnina. Oni su sebe odlično ocijenili i bili su puni samopouzdanja. Ubrzo se to pokazalo - netočnim.

• razmišljati o stvarima o kojima se prije nije razmišljalo

• izraditi scenarije

• promjena korporativne kulture

Učenje novih vještina

Recesija mijenja kompanije, ali i ljude. Lideri krizu trebaju iskoristiti da bi bili još bolji vođe, odnosno unaprijediti svoje vještine. Stres ne utječe na sve jednako. Oni koji događaje doživljavaju kao loše i neizbježne prije će izgorjeti od onih koji gledaju stvari u širem kontekstu. Kritično je pitanje kako da vođa kompanije navede zaposlenike da promjenu dožive kao normalan dio života iz kojeg nešto mogu naučiti i kako im objasniti da i oni mogu promijeniti stvari.

• vođa se ne smije skrivati

• mora biti odlučan i neustrašiv

• razmišljati, djelovati i osvrnuti se na postignuto

pišu MATILDA BAČELIĆ i BOJANA BOŽANIĆ

poziv na pretplatu na : http://www.liderpress.hr/bih